電気自動車メーカーのサプライヤー戦略における新たなジレンマ
自動車産業は、電気自動車（EV）の普及という大きなうねりの中で、その構造そのものを再編しつつある。環境への配慮と技術革新が融合するこの新時代において、走行性能やデザインと同様に、企業の命運を左右するのが「サプライチェーン」の戦略である。特に、EVの心臓部であるリチウムイオン電池の調達と管理は、コスト、競争力、そして持続可能性の鍵を握っている。そのため、自動車メーカー（OEM）は、電池サプライヤーとの関係構築に極めて戦略的なアプローチを取らざるを得ない。その中核となるのが、「サプライヤー開発」と「サプライヤー統合」という二つの相反する戦略である。どちらがより優れた選択肢なのか？この問いに対する答えは、一見単純なようでいて、実際には極めて複雑な力学が絡み合っている。最近、中国の研究者たちが発表した一連の調査結果は、この戦略的ジレンマの本質を、新たな視点から明確に浮き彫りにした。
従来、自動車メーカーはサプライヤーとの関係を、主に二つの方法で強化してきた。一つは「サプライヤー開発（Supplier Development）」である。これは、OEMが自らの技術やノウハウ、あるいは資金を投入し、サプライヤーの生産効率や品質管理能力を高めることを指す。例えば、トヨタが長年培ってきた「トヨタ生産方式」は、サプライヤーとの密接な協力関係の上に成り立っており、その一環として、サプライヤー工場への技術指導や共同開発プロジェクトが頻繁に行われている。これは、サプライヤーの能力を底上げすることで、最終的な製品のコスト削減と品質向上を実現する、非常に効果的なアプローチである。
もう一つのアプローチが「サプライヤー統合（Supplier Integration）」だ。これは、関係をより深く、より緊密なものにする戦略であり、OEMがサプライヤーに対して、合弁会社（JV）の設立、株式取得、あるいは共同出資による工場建設など、より直接的な関与を行うことを意味する。この戦略の目的は、サプライチェーンのボトルネックを解消し、生産コストを大幅に削減することにある。例えば、トヨタはパナソニックと合弁で「Prime Planet Energy & Solutions」を設立し、次世代電池の共同開発と量産を加速させている。同様に、中国のSAICモーターと東風汽車は、世界最大の電池メーカーであるCATL（寧徳時代）と合弁会社を設立し、電池システムの開発・生産・販売を手がけている。これらの動きは、電池というコアコンポーネントを自社のコントロール下に置き、競争優位を確立しようとする明確な意志の表れである。
しかし、興味深いことに、すべてのメーカーがこの「統合」の道を歩んでいるわけではない。米国のテスラは、初期にはパナソニックと「ギガファクトリー」を共同で運営するという、まさに統合の典型例を示していた。しかし、2019年、テスラはこのギガファクトリーへの新たな投資を停止すると発表し、その後、パナソニックとの間で電池の「固定価格契約」を結ぶという、関係をやや距離を置いた「開発」モデルに移行した。この事例は、サプライヤー統合が常に最良の選択ではないことを示しており、OEMの戦略選択は、より深い経営判断に基づいていることを示唆している。
では、OEMはどのような基準で、開発か統合かを判断すべきなのだろうか？ここに、研究者たちの重要な発見が光を当てる。河南理工大学の馮中偉（Feng Zhongwei）氏、陳玉雯（Chen Yuwen）氏、および南京審計大学の譚春橋（Tan Chunqiao）氏が発表した研究は、この問題に理論的な解を提供している。彼らの研究の核心は、「OEMのサプライヤー開発能力」と「電池リサイクルの価値」が、戦略選択に決定的な影響を与えるという点にある。
彼らのモデルでは、二つの競合するEVサプライチェーン（それぞれがOEMと電池サプライヤーで構成）を想定している。ここで、彼らが独自に導入した重要な要素が「電池リサイクル」である。実際の市場では、使用済み電池の回収と再利用は、環境規制と資源確保の観点からますます重要になっている。彼らの研究では、このリサイクル業務は電池サプライヤーが担い、その際に得られる「再利用価値（v）」が、サプライチェーン全体の利益に影響を与えると仮定している。
このモデルを用いた分析から、いくつかの驚くべき結論が導き出された。
第一に、「サプライヤー開発能力」が極めて高いOEMは、統合を選択することで、サプライヤーへの投資をさらに増やし、生産コストを劇的に下げることができる。これは、統合によってサプライチェーン全体の利益を最大化するというインセンティブが働き、OEMが積極的に投資を行うためである。一方で、開発能力が低いOEMが統合を選択した場合、逆にサプライヤーへの投資を減らす可能性がある。この反直感的な結果の背景には、激化する市場競争がある。開発能力が高いOEMが統合してコストを下げると、その競争相手である開発能力が低いOEMは、価格競争で圧倒されるリスクにさらされる。そのため、リスクを避けるために、むしろ投資を控え、コストをある程度高く保つという「防御的」な戦略を選ぶことになる。つまり、統合は強者のための戦略であり、弱者が真似をすると、かえって不利な立場に追い込まれる可能性があるのだ。
第二に、統合戦略は、競争相手に直接的な影響を与える。開発能力が高いOEMが統合すると、その競争相手は、自社のサプライヤーへの投資を減らさざるを得なくなる。これは、競争の負の効果（Competitive Negative Effect）と呼ばれるもので、強者の動きが弱者をさらに弱体化させるという、市場の歪みを生み出す。逆に、開発能力が低いOEMが統合しても、強者にはほとんど影響を与えず、むしろ強者がその動きを受けて、自社の投資をさらに強化する場合さえある。このように、統合という戦略は、単に自社の内部効率を高めるだけでなく、市場全体の競争力学を変える「ゲームチェンジャー」でもある。
第三に、電池リサイクルの「再利用価値（v）」が戦略選択を左右するという、非常に現実的な洞察が得られた。リサイクルの価値が低い場合、すべてのOEMにとって、生産コストの削減が最優先事項となる。そのため、開発能力が低いOEMも含めて、多くの企業が統合を検討する。しかし、リサイクルの価値が高くなると、状況は一変する。開発能力が高いOEMにとっては、高価値のリサイクルと、統合による低コスト生産が相乗効果を生み、利益を飛躍的に高める。しかし、開発能力が低いOEMにとっては、高価値のリサイクルが、むしろ競争を激化させる要因となる。統合された強力なサプライチェーンが、リサイクルの利益までをも独占しようとするため、弱者はその恩恵に預かれないどころか、さらに追い詰められることになる。そのため、リサイクル価値が高い環境では、開発能力が低いOEMは、むしろ「サプライヤー開発」という、より独立性の高い戦略を選び、競争の直接的な火種を避けるのが賢明な選択となる。
これらの研究結果は、EVメーカーが直面する現実の戦略的意思決定に、極めて実用的な指針を提供している。まず第一に、「成功する戦略は一様ではない」 ということを認識することが重要だ。テスラやトヨタが採用している統合戦略は、彼らの卓越した技術力と経営資源があってこそ成立する。それを、新興のEVメーカーが無理に真似しようとすると、財務的・戦略的に破綻するリスクが高い。それぞれの企業は、自社の「開発能力」を冷静に評価し、その能力に見合った戦略を選ぶべきである。
第二に、「リサイクルはコストの問題ではなく、戦略の問題である」 という視点の転換が必要だ。リサイクルは、かつては環境対応のためのコストとして捉えられがちだった。しかし、現在では、リサイクルから得られるリチウムやコバルトなどの貴重な金属は、新たな「鉱山」となりつつある。リサイクルの価値が高まれば高まるほど、サプライチェーンの設計は、この価値の取り合いに大きく左右される。そのため、OEMは、リサイクルのインフラや技術への投資を、単なる環境対策ではなく、競争優位を築くための戦略的投資として位置づける必要がある。
第三に、「競争相手の動向を常に観察し、柔軟に対応する」 ことが求められる。一つのOEMが統合を発表した瞬間、それは市場の力学を変えるシグナルとなる。自社の戦略が、そのシグナルによってどう影響を受けるかを予測し、開発投資の規模や戦略の方向性を迅速に調整する機動力が、今後の勝敗を分けるだろう。
結論として、EV時代のサプライチェーン管理は、単なる調達コストの最適化を超えている。それは、自社の能力、競争相手の動き、そして循環経済の流れという三つの力が交差する、極めて複雑な戦略ゲームである。馮中偉、陳玉雯、譚春橋の研究は、このゲームのルールを数学的に解明し、企業が自らの最適な戦略を発見するための地図を提供した。未来を走る自動車の真の競争力は、工場のラインだけでなく、OEMとサプライヤーが紡ぎ出す戦略的関係の中にあるのだ。
馮中偉、陳玉雯、河南理工大学経営学院；譚春橋、南京審計大学商学部。『経営工学』第38巻第5号。DOI: 10.13587/j.cnki.jieem.2024.05.016